従業員エンゲージメントとは？満足度との違い、中小企業が実施すべき向上施策など

人的資本経営やISO30414の文脈でも重視されており、中小企業にとっても無視できない経営課題の一つです。

この記事では、従業員エンゲージメントの意味や従業員満足度との違いを整理したうえで、エンゲージメント低下によるリスクや、中小企業でも実践できる向上施策、調査方法や成功事例までを網羅的に解説します。

また、以下の記事では「人が辞めない組織の作り方」についてプロの視点から詳しく解説していますので、中小企業の経営者、人事担当者の方はぜひ参考にしてください。

従業員エンゲージメントとは？

従業員エンゲージメントとは、従業員が会社の目標や価値観に共感し、自らの役割に主体的に取り組み、組織の成功に貢献したいという意欲を持って働く状態を指します。単なる満足度や勤続意向とは異なり、「組織の一員として価値を発揮したい」という自発的な貢献意識が特徴です。

この概念は、単に労働環境の快適さを追求するだけでなく、「やりがい」や「成長実感」といった内面的な動機づけとも深く関係しています。

従業員エンゲージメントが高い組織では、生産性の向上、定着率の改善、顧客満足度の向上など、さまざまなポジティブな成果が生まれやすくなるのが特徴です。

人的資本経営・ISO30414でも重視されている要素

昨今では、「人的資本経営」の観点からも、従業員エンゲージメントが重要視されています。2020年には ISO30414（人的資本の情報開示に関する国際規格） が発行され、企業が人的資本を「投資対象」として扱い、その効果を測定・開示することが求められるようになりました。

ISO30414においても、「従業員エンゲージメント」は人的資本の評価指標のひとつとして明記されており、企業価値向上に向けた戦略的な要素として位置付けられています。特に投資家や外部ステークホルダーにとっては、エンゲージメントの高低が組織の将来性や持続可能性を測る重要な判断材料になりつつあります。

中小企業にとっても、エンゲージメントは「大企業だけの話」ではなく、人材の採用・育成・定着を成功させるための基盤として向き合うべきテーマです。

従業員満足度とは何が違う？混同しやすい関連用語を整理

「従業員エンゲージメント」は、しばしば従業員満足度やモチベーション、ロイヤリティなどの言葉と混同されがちです。しかし、それぞれが示す意味や、組織に与える影響は異なります。

ここでは、似て非なるこれらの用語を整理し、エンゲージメントとの違いを明確にしていきましょう。

従業員満足度との違い｜受け身 vs 自発的貢献

従業員満足度は、労働条件や職場環境に対して「満足しているか」を測る指標です。

これに対し、エンゲージメントは「この会社に貢献したい」「成果を出したい」という主体的な意欲を測る指標となります。

比較項目	従業員満足度	従業員エンゲージメント
意味	労働環境や待遇などへの満足度	組織への自発的貢献意欲や愛着
主体性	「受け身」的な評価	自ら組織に貢献しようとする「能動的」な姿勢
測定のしやすさ	数値化しやすく、短期的な傾向を反映	深層的で長期的な意識を捉えるのが難しい
改善施策の方向性	福利厚生や職場環境の改善が中心	ビジョン共有、キャリア支援など動機づけが重要

つまり、満足度の向上は従業員の離職防止や安心感の確保には有効ですが、企業の成長につながる「自発的な貢献」や「前向きな行動」を引き出すにはエンゲージメント向上が不可欠です。

モチベーションとの違い｜感情の一時性と行動の持続性

モチベーションは一時的な「やる気」や「テンション」を示す内面的な感情であり、刺激や環境に左右されやすい性質があります。一方でエンゲージメントは、組織との関係性を基盤にした持続的な貢献意欲です。

比較項目	モチベーション	従業員エンゲージメント
意味	意欲・やる気など内的な感情	組織との関係性や貢献意識に基づく継続的行動
継続性	一時的になりやすい	長期的に持続しやすい
対象	個人の内発的動機づけ	組織との関係に基づく行動と態度
施策のアプローチ	報酬・達成感など短期刺激が中心	ビジョン共有・フィードバックなど関係構築型

モチベーションは日々変動するため、管理職が都度対応して高めることは困難といえます。だからこそ、組織としての「仕組み」や「文化」によって持続的に高められるエンゲージメントの方が、マネジメント指標として有効性が高いです。

ロイヤリティ・ワークエンゲージメント・コミットメントとの違い

エンゲージメントと混同されやすい用語に「ロイヤリティ」「ワークエンゲージメント」「コミットメント」がありますが、それぞれの焦点は微妙に異なります。

用語	概要・定義	エンゲージメントとの違い
ロイヤリティ	会社に対する忠誠心。転職せず長く働く傾向	貢献意識や主体性は必ずしも伴わない
ワークエンゲージメント	仕事そのものに熱意を持ち、のめり込んでいる状態	組織との関係性や価値観の共有まで含めた広義の概念
コミットメント	組織に対する心理的な約束・責任感	制度的・感情的な要素に加え、行動レベルの貢献が求められる

ロイヤリティは「長く働くかどうか」に主眼があり、ワークエンゲージメントは「仕事そのものへの没頭状態」です。エンゲージメントはそれらに加え、「組織に貢献したい」「ビジョンに共感している」といった関係性の深さまで含む、より包括的な概念といえます。

従業員エンゲージメントが低いと何が起きる？企業のリスクを可視化

従業員エンゲージメントが低下している状態は、単なる「モチベーションの低下」や「やる気の問題」では済まされません。長期的に放置すれば、離職の増加や企業文化の崩壊、さらには業績悪化といった深刻な経営リスクに直結します。

ここでは、エンゲージメント低下が引き起こす代表的なリスクを3つに分けて紹介しましょう。

離職率の上昇・採用コストの増大

エンゲージメントが低い職場では、従業員が自らの仕事に意義を見出せず、企業との心理的なつながりも希薄になります。その結果「もっと良い環境があるのでは」と転職意向が高まり、早期離職や中堅層の流出につながるので注意しましょう。

離職が増えると、採用・育成にかかるコストが膨らむだけでなく、業務の引き継ぎ負荷や職場全体の士気低下を引き起こします。特に中小企業では、ノウハウの属人化による打撃も大きく、リスクは決して小さくありません。

生産性・顧客対応・イノベーション力の低下

エンゲージメントが高い人ほど、仕事に対して自主的に動き、成果にコミットする傾向があるのが特徴です。反対に、エンゲージメントが低いと「言われたことしかしない」「最低限しかやらない」といった受け身の姿勢が蔓延し、チーム全体のパフォーマンスが下がっていきます。

顧客との接点での対応力も鈍くなり、サービス品質のばらつきやクレームの増加を招く恐れがある点にも注意しましょう。また、新しい提案や改善の動きが生まれにくくなり、企業全体のイノベーション力も失われていきます。

職場の雰囲気悪化・心理的安全性の喪失

エンゲージメントの低さは、表情・言動・関係性の質など、目に見えない部分にじわじわと影響を及ぼすものです。意見を言いづらい、周囲と連携しづらい、誰も感謝しない、という職場になると、「心理的安全性」が崩れ、ますますコミュニケーション不全に陥ります。

やがて「報連相が減る」「誰も本音を言わない」といった悪循環が生まれ、マネジメントや組織改善の兆候すら見えにくくなるものです。これは業務効率だけでなく、事故や不祥事の温床にもなり得る重大なリスクといえます。

従業員エンゲージメントを高めると得られるメリットは？

従業員エンゲージメントが高い状態とは、従業員が会社の目指す方向に共感し、自ら主体的に行動しようとする状態のことです。このような組織状態を実現できれば、経営にも現場にもさまざまな好循環が生まれます。

ここでは代表的な4つのメリットを紹介しましょう。

参考記事：離職率を改善する具体策｜平均データ・計算方法から高い会社の特徴まで徹底解説

会社の業績や顧客満足度が向上する

エンゲージメントが高い従業員は、自分の仕事が会社や顧客にどう貢献しているかを理解し、成果を意識して行動します。

その結果、目の前の業務にとどまらず、業務改善や顧客満足向上の提案が自然と増えていくことがメリットです。

これにより、サービス品質や業務効率が改善され、売上・利益・顧客ロイヤリティといった企業の主要KPIにもプラスの影響を与えます。エンゲージメントは“モチベーション”だけでなく、経営成果にも直結する重要指標です。

従業員のモチベーション・主体性が高まる

従業員が「会社の一員として認められている」「仕事が社会的に意味のあることにつながっている」と実感できると、自然とモチベーションが上がります。指示待ちではなく「自分で考えて動く」主体的な姿勢が根づいていくことがメリットです。

特に中小企業では、人数が限られる分、一人ひとりの自律的な行動が組織の成果に大きなインパクトを与えます。

働きがいや社内の雰囲気が良くなる

エンゲージメントが高まると、職場に前向きな会話や称賛、協力の文化が広がり、自然と「働きがいのある職場」が形成されます。これは、従業員の定着や成長意欲にも大きく影響する要素です。

また、周囲との信頼関係や、心理的安全性が高い職場は、困ったときに助けを求めやすく、チームとしての一体感や安心感にもつながります。結果として、社内の空気感もポジティブな方向へと変化していくのです。

離職率が下がり、採用・定着が安定する

「この会社で働き続けたい」と思える要素の多くは、給与や福利厚生だけではなく、仕事への納得感や人間関係にあります。エンゲージメントを高める取り組みは、これらの“働く理由”を強化することにもつながることがメリットです。

そのため、離職率の低下だけでなく、採用面でも「この会社なら成長できそう」と共感を得られやすくなり、応募者の質や入社後の定着率にも好影響が期待できます。

中小企業でもできる！エンゲージメント向上施策7選

従業員エンゲージメントは、1つの施策で一気に高まるものではありません。日常的なコミュニケーションや制度設計の積み重ねによって醸成されます。

ここでは、中小企業でも取り組みやすい具体策を7つ紹介しましょう。

参考記事：社員のエンゲージメントを高めるには？言葉の意味・測定方法・向上施策など

企業理念やビジョンを明確化し、日常業務と接続させる

会社の存在意義や目指す未来像が不明確だと、従業員の行動が“言われたことをこなす”だけになりがちです。理念やビジョンを明文化し、日々の業務と紐づけて語ることで、従業員は自分の仕事が社会や組織にどう貢献しているのかを実感しやすくなります。

朝礼や会議での発信、経営層と現場の対話の場など、継続的に伝える“仕組み”を持つことが重要です。

定期的なエンゲージメントサーベイを実施する

従業員の声を拾い、現状を可視化するためのエンゲージメントサーベイは、改善アクションの出発点といえます。重要なのは、結果を分析して終わらせず、そこから“現場と一緒に課題を特定し、打ち手を考える”プロセスまで含めて運用することです。

また、1回限りで終わるのではありません。定期的に実施し、改善のサイクルを回すことが信頼にもつながります。

キャリア支援・教育制度の整備

従業員が自分の成長やキャリアの展望を描けることは、エンゲージメントを高める大きな要素です。研修制度や資格取得支援、キャリア相談の機会などを通じて、「自分の未来を応援してくれる会社」だと感じられる環境づくりが求められます。

制度だけでなく、“上司との1on1でキャリアを定期的に話せる場”を設けることも、日常の中で続けやすい工夫です。

公正で納得感のある人事評価制度の導入

評価制度に不透明さや不公平感があると、従業員のやる気は簡単に損なわれます。評価の軸や基準を明文化し、本人にも定期的にフィードバックすることで、納得感を生み出すことが可能です。

また、上司による評価の質にバラつきが出ないよう、評価者向けの研修やチェックリストの運用など、制度を“回す仕組み”があると継続的な改善が可能になります。

参考記事：人事評価制度の作り方！不満を解消し「やる気」を引き出す評価シートと書き方

ワークライフバランスや柔軟な働き方の推進

エンゲージメントは、仕事に全力投球できる「心と身体の余白」があってこそ育まれるものです。長時間労働の是正、休暇取得の推進、リモートワークや時短勤務の選択肢など、働き方の柔軟性は心理的な安心感につながります。

一時的なキャンペーンではなく、“制度として形にし、実際に使われる運用”をいかに根づかせるかがポイントです。

社内コミュニケーションの改善

チーム内・部署間の連携が円滑であることは、エンゲージメント向上に欠かせません。情報共有ツールの整備や、部署横断のプロジェクト、雑談もできる交流の場など、コミュニケーションの“場”を意図的に設計することが効果的です。

経営層が現場に出向いて対話する「シャッフルランチ」や「経営者カフェ」など、非公式な場も信頼関係を築くきっかけになります。

称賛・承認の文化を根づかせる

日々の頑張りや成果を「見てくれている」「ちゃんと認められている」と感じられる職場は、エンゲージメントが自然と高まることが特徴です。上司からのフィードバックだけでなく、同僚同士で称え合うピアボーナスや“ありがとうカード”など、称賛が習慣になる仕組みを取り入れる企業も増えています。

「評価する人だけが認める」のではいけません。「誰もが誰かを称賛できる」文化が、職場全体の心理的安全性と信頼を育てます。

エンゲージメント向上の鍵となる「従業員エクスペリエンス（EX）」とは

従業員エクスペリエンス（EX）とは、従業員が入社から退職までの間に職場で経験するすべての体験のことです。

従来は「働きがい」「やりがい」の観点から語られることが多い概念ですが、それだけでは不十分といえます。エンゲージメントの基盤として必要なのは、「安心して働ける環境」です。

以下の表は、EXがどのようにエンゲージメント向上につながるかを整理したものです。

EXの要素	安心感につながる具体例	エンゲージメントへの効果
評価の納得感	頑張りが正当に評価される / 成果が見える形で承認される	自分の役割・成果に自信を持ち、組織への貢献意欲が高まる
上司・同僚との信頼関係	困ったときに相談できる / ミスを責めず、改善に向けた対話ができる	心理的安全性が高まり、前向きな行動がしやすくなる
ワークライフバランス・健康の配慮	長時間労働を是正 / 体調や家庭事情に柔軟に配慮される	安心して長く働ける環境が整い、離職リスクが下がる
意見・アイデアを言いやすい職場文化	意見を聞いてもらえる / 否定されずに発言できる	主体的な改善提案や挑戦意欲につながる
キャリア支援・成長機会の提供	スキルアップの支援 / 異動や挑戦の機会が定期的に設けられている	自分の未来に期待を持ち、会社とともに成長しようという意識が芽生える

このように、EXは単なる「福利厚生」や「制度整備」にとどまらず、日々の業務や人間関係のなかで、従業員がどう感じ、どう振る舞えるかを左右する重要な土台といえます。

従業員エンゲージメントを可視化する指標と調査方法

エンゲージメントは「見えにくいもの」です。適切な指標や調査を用いることで可視化できます。

可視化することで初めて、現状を把握し、課題に対して具体的な打ち手を検討することが可能です。以下が代表的な調査手法となります。

調査方法	特徴
エンゲージメントサーベイ	定量・定性の両面から従業員の意識を測定する。設問設計がポイント。
ピープルアナリティクス	人事データ（離職率、勤怠、評価など）を統計的に分析する。
離職者アンケート・面談	退職理由や職場課題の根本原因を把握する材料となる。
定期的な1on1・フィードバック	数値化は難しいが、日常の対話で感情の変化や兆しを察知しやすい。

これらのデータは単独で使うのではなく、複数の手法を組み合わせて総合的に分析することが重要です。 例えば、サーベイで定量的にスコアを把握しつつ、1on1のフィードバックで背景の感情や組織風土を読み解くといった運用が効果的です。

エンゲージメント低下の原因と兆候とは

エンゲージメントが低下する背景には、制度的な要因と心理的・文化的な要因の両方があります。企業が見落としがちな兆候を早期に察知することが、深刻な離職やモチベーション低下の回避につながるポイントです。

原因カテゴリ	具体的な原因例	現場で見られる兆候例
評価・処遇への不満	頑張っても評価されない / 不公平な人事制度	成果に対して無関心 / 発言や提案が減る
人間関係・上司	上司との信頼関係がない / 孤立している	会議で発言しない / 雑談が減る / 不満を口にしなくなる
仕事のやりがい	意義を感じない業務が多い / 単調な作業に偏っている	成果にこだわらなくなる / 休憩が長くなる / ミスが増える
働き方・環境	残業が常態化 / 柔軟な勤務ができない	遅刻・早退・欠勤が増える / メール返信が遅くなる
成長機会の不足	スキルアップや異動機会がない / 成長実感が薄い	「このままでよいのか」という不安を感じている / 転職活動を始める

これらの兆候は、いずれも 「声が聞こえなくなる」ことから始まるケースが多く、表面化する頃には組織全体に影響が及んでいることも少なくありません。

そのため、定量データだけでなく“日常の空気感”にも注意を向けることが、エンゲージメント向上の第一歩となります。

エンゲージメントサーベイとは？目的・内容・満足度調査との違い

エンゲージメントサーベイとは、従業員の仕事への熱意や組織への愛着、貢献意欲などを定量的・定性的に把握する調査です。単なる満足度調査では測れない、「従業員がどれだけ自発的に組織に貢献したいと感じているか」 という視点を可視化するのが最大の目的といえます。

満足度調査との違いをまとめると、以下です。

比較項目	エンゲージメントサーベイ	従業員満足度調査
測定対象	自発的な貢献意欲、仕事への熱意、組織との関係性	職場環境や待遇に対する満足度
質問内容の傾向	組織への信頼、やりがい、理念共感、成長機会など	給与、福利厚生、職場の物理環境など
目的	従業員の行動変容や業績向上につながる改善アクション	不満要因の改善、離職防止
分析の視点	エンゲージメントの「ドライバー」との関係性重視	単一項目ごとの満足度集計が中心

つまり、満足度は“受け身”の感情、エンゲージメントは“前向きな関与”の姿勢と位置付けることができます。サーベイを実施する際は、この違いを認識したうえで設問設計・改善施策へとつなげていくことが必要です。

エンゲージメントサーベイの目的とは？

エンゲージメントサーベイの主な目的は、以下の3点となります。

項目	内容
現状把握	従業員がどのように感じているかを定量的に捉え、変化の兆しを早期に察知する。
課題の特定	組織ごと、部署ごとにエンゲージメントに影響を与える要因（ドライバー）を明らかにする。
打ち手の検討と対話の起点化	スコアを改善するための施策立案、また従業員との建設的な対話のきっかけとする。

単に「スコアが低い／高い」で終わらせるのではなく、“なぜそのような結果になっているか”に踏み込む運用が重要です。

サーベイでよく使われる質問項目の例

エンゲージメントサーベイの設問は、「エンゲージメント水準の把握」と「ドライバーの特定」の2つの目的に分かれます。

設問カテゴリ	質問例
エンゲージメント指標系	「あなたは今の職場に対して、誇りや愛着を持っていますか？」「会社の目標に自分の仕事がつながっていると感じますか？」
上司・マネジメント	「上司は日常的にフィードバックや支援を行ってくれていますか？」
同僚との関係性	「職場に信頼できる仲間がいますか？」
キャリア・成長機会	「自分の成長につながる仕事や学びの機会が与えられていますか？」
評価・処遇の納得感	「自分の努力や成果が公正に評価されていると感じますか？」
組織のビジョン・理念共感	「自社のビジョンに共感でき、自分の仕事に誇りを感じていますか？」

設問は5～7段階のスケールで回答する形式が一般的です。部署単位で自由記述を組み合わせると、より具体的な改善のヒントが得られます。

なお、満足度調査との違いを意識し、「働きやすさ」だけでなく「働きがい」や「貢献意欲」に切り込む設問設計がポイントです。

エンゲージメント向上に成功した企業事例

最後にエンゲージメント向上に成功した企業の事例を紹介します。中小企業でも参考に出来る部分も多々ありますので、参考にしてください。

小松製作所｜現場起点のボトムアップ施策で自発性を強化

小松製作所では、現場の社員が自ら問題提起し、改善提案を行う「カイゼン活動」が企業文化として根づいています。トップダウンではなく、現場起点のアイデアや実行力を重視することで、社員の主体性と当事者意識が醸成されているのです。

これは大企業だからできる仕組みに見えがちですが、中小企業でも「意見を出しやすい空気づくり」や「提案に対するフィードバック・実行の場を設ける」ことで十分に応用できます。

中小企業で実践できるポイントは以下です。

• 毎月1回の「業務改善アイデア共有ミーティング」を全社または部署単位で開催
• 提案が採用された場合は、小さくてもいいので表彰やコメントの共有を実施
• 経営層や上長が「まずは試してみよう」という姿勢を見せることで、提案しやすい環境を整備

スターバックスジャパン｜パートナー制度による理念共有

スターバックスでは、従業員（パートナー）に理念や行動指針（MISSION・VALUES）を浸透させるため、日常的な対話や称賛、理念と結びついた評価制度を実践しています。

このように「何のために働くか」を可視化し、個人の価値観と接続させることで、従業員の内発的動機が高まり、高いエンゲージメントにつながっているのです。

中小企業でも、「企業理念やバリューを日常的に言語化する」ことで、十分に実践できます。制度よりも「日々のコミュニケーションで理念を語る」ことのほうが重要です。

中小企業でも実践できるポイントは以下です。

• 月初の朝礼で経営理念やバリューにまつわる体験談を共有
• 採用時・評価時に「自社が大切にする行動」について説明する機会を設ける
• 小さな成功事例を「理念に即した行動」としてチーム内で称賛し合う文化をつくる

LIXIL｜対話を通して心理的安全性

LIXILが行っている取り組みは、「従業員の声を経営に反映する仕組み」として、毎週の1on1や定期サーベイだけではありません。

経営陣とのオープン対話、社内SNSを活用した双方向コミュニケーションの文化を推進しています。特に「対話を通じて心理的安全性を高めること」に重点を置いた運用が特徴です。

こうした取り組みにより、従業員が「意見を言ってもよい」と感じられる安心感が生まれ、自律的な行動や組織への信頼が高まっています。

中小企業でも、「形式よりも対話の頻度と質」を重視すれば十分に実践可能です。制度を整えることよりも、「経営者自身が現場と対話する」姿勢が鍵になります。

中小企業でも実践できるポイントは以下です。

• 月1回、経営者が現場の従業員と少人数で対話する「カジュアルミーティング」を実施
• 社内チャットや掲示板で「経営者からのメッセージ」を週1回発信
• サーベイ結果を一部でも開示し、「意見をどう受け止めたか」を公表する

まとめ

従業員エンゲージメントとは、単なる満足度やモチベーションの高さを超えて、「組織への信頼」と「自発的な貢献意欲」が結びついた状態のことです。エンゲージメントが高まることで、業績や生産性の向上、離職率の低下、職場の雰囲気改善といった多面的なメリットが得られます。

一方で、エンゲージメントが低い状態を放置すると、採用・定着の難航、パフォーマンス低下、イノベーションの停滞など、組織にとって深刻なリスクを招きかねません。

エンゲージメントを高めるには、「企業理念と日々の業務をつなぐ工夫」「定期的なサーベイと対話の場の設計」「成長支援・評価制度・柔軟な働き方などの仕組み整備」「称賛・承認の文化醸成」など、総合的な施策が重要です。

中小企業でも、制度よりもまず「経営者自身が対話を重ねる」「理念を日常的に語る」といった実践が鍵になります。小さく始めて継続し、現場とともに育てていく姿勢が、エンゲージメントの向上につながる第一歩です。