企業が抱える人材育成の課題とは？解決策や具体的な育成例を紹介

「優秀な人材がなかなか育たない」

「現場が忙しすぎて教育に時間を割けない」

このように、多くの企業が人材育成の重要性を理解していながらも、具体的な方法やリソース不足に悩み、思うような成果を出せずにいます。

少子高齢化による人手不足が進む今、社員一人ひとりの能力を最大限に引き出すことは、企業の存続を左右する最重要課題です。

そこでこの記事では、人材育成の基礎知識や類語との違いといった基本から、多くの企業が直面する共通の課題、そしてOJTやeラーニングといった具体的な育成手法のメリット・デメリットまで、人材育成に関して幅広く解説していきます。

人材育成とはどのようなもの？類語との違いも解説

企業活動において「人」は最も重要な経営資源の一つです。

少子高齢化による労働人口の減少や、ビジネス環境の急速な変化に伴い、従業員の能力を最大限に引き出す「人材育成」の重要性は年々高まっています。

しかし、単に研修を行えばよいというわけではなく、その定義や目的を正しく理解していなければ、期待する成果は得られません。

ここでは、まず人材育成の基本的な意味や、混同されやすい言葉との違いについて解説します。

人材育成とは

人材育成とは、企業が経営目標を達成するために、従業員のスキルや知識、態度の向上を支援し、個々の能力を最大限に発揮できるようにするプロセスを指します。

単に業務マニュアルを覚えさせることだけが目的ではありません。

従業員一人ひとりが自律的に考え、行動し、組織に貢献できる状態を目指す包括的な取り組みです。

現在、「人的資本経営」の考え方が浸透し、人材を「コスト」ではなく「投資対象」として捉える傾向が強まっています。

したがって、人材育成は現場のスキルアップにとどまらず、企業の持続的な成長を支えるための経営戦略そのものとして位置づけられています。

人材育成が重要な理由

企業が人材育成に注力すべき最大の理由は、「労働力不足の深刻化」と「生産性の向上」にあります。

新たな人材を採用することが困難な現代において、既存の従業員の能力を底上げすることは、企業の存続に直結する課題です。

また、従業員エンゲージメントの向上という観点でも重要です。

成長機会が与えられない職場では、優秀な人材ほど将来に不安を感じ、離職してしまうリスクが高まります。

成長につながる適切な機会を提供することで、従業員は会社への帰属意識を高め、モチベーション高く業務に取り組むようになるのです。

人材育成と人材開発の違い

「人材育成」と「人材開発」は、ほぼ同義として扱われることも多い言葉です。

しかし厳密には、「目的」と「対象」において違いがあります。

人材育成は、「各々の業務遂行に必要な能力の向上」を目的として、特定の層に向けて実施されるものです。

主な対象は、新入社員や管理職などです。

業務を行う上で欠かせないスキルを習得させ、成長を促します。

人材開発は、「従業員のスキルアップによる組織力の向上」を目的として、全社員を対象に実施されるものです。

人材育成とは違い、従業員によってゴールが異なることが大きな特徴です。

人材育成の際の課題

多くの企業が人材育成の必要性を感じている一方で、現場ではさまざまな障壁に直面し、思うような成果が出ていないケースも少なくありません。

ここでは、多くの企業が共通して抱えている、人材育成に関する主要な課題を3つ挙げ、その背景にある要因を探ります。

育成を担当できる人材が少ない

人材育成が思うように進まない理由の一つとして、「指導者の不足」が挙げられます。

現場で高いパフォーマンスを出しているベテラン社員や管理職が、必ずしも「教えること」に長けているとは限りません。

また、プレイングマネージャー化が進んでおり、管理職自身が個人の業績目標を追っているため、部下の指導に割くリソースが物理的に不足しています。

さらに、技術の進歩が速いため、ベテラン社員の持っている知識が陳腐化し、若手社員が必要とする最新のデジタルスキルなどを教えられないという「スキルのミスマッチ」も課題となっています。

どのように育成すればいいのかわからない

育成のためのノウハウや仕組みが整備されていないことも大きな課題です。

「上司や先輩の背中を見て覚えろ」という従来のスタイルだけでは、若手社員の成長を効率的に促すことは難しくなっています。

また、具体的な育成計画や、成長を測る評価基準が曖昧なまま指導を行うと、教える側によって指導内容にバラつきが生じます。

その結果、従業員は何を目標に努力すればよいかわからず、成長実感を得られにくくなってしまうでしょう。

特に、テレワークの普及により、対面での細やかな指導が難しくなったことで、育成手法の模索に苦労している企業が増加しています。

教育をする側も受ける側も業務が忙しく時間がない

日々の業務に追われ、人材育成のための時間を確保できないという課題も、多くの現場で常態化しています。

「重要だとはわかっているが、緊急ではない」として、人材育成が後回しにされがちです。

業務時間外に研修を行えば、長時間労働につながり、従業員のモチベーション低下や離職を招く恐れがあります。

一方で、業務時間内に研修を行えば、その分現場のリソースが減り、短期的には業績に悪影響が出る可能性があります。

このジレンマを解消できないまま、場当たり的な指導が繰り返され、体系的な育成が進まないという悪循環に陥っている企業は少なくありません。

人材を育成する手法の具体例

人材育成を成功させるには、一つの手法に頼るのではなく、複数の手法を組み合わせることが効果的です。

目的や対象者、習得させたいスキルの種類によって最適な手段は異なります。

ここでは、代表的な5つの人材育成手法について、それぞれの特徴とメリット・デメリットを整理します。

OJT

OJT（On-the-Job Training）は、実際の業務を通じて先輩や上司が指導を行う手法です。

実務に直結するスキルを効率よく習得できるため、即戦力化を図りやすいというメリットがあります。

また、特別な設備や外部講師を必要としないため、コストを抑えられる点も魅力です。

一方で、指導担当者のスキルや意欲によって教育効果にバラつきが出るリスクや、体系的な知識よりも「その場しのぎの対応策」を教えるだけになりがちという負の側面もあります。

OJTの効果を高めるには、指導担当者への教育や、チェックリストなどを用いた指導内容の標準化が欠かせません。

Off-JT

Off-JT（Off-the-Job Training）は、業務から離れて行う研修やセミナーを指します。

「集合研修」や「外部講習」などがこれに該当します。

業務を一旦離れることで、体系的な知識や理論を集中して学べる点が最大のメリットです。

また、他部署や他社の参加者と交流することで、新たな視点や刺激を得る機会にもなります。

デメリットとしては、研修費用や会場費などのコストがかかることや、学んだ内容を現場ですぐに実践できるとは限らない点が挙げられます。

研修後のフォローアップを行い、実務への落とし込みを支援する仕組みが必要です。

自己啓発（SD）

自己啓発（Self-Development）は、従業員が自発的に行う学習活動のことです。

読書、資格取得、通信教育などが含まれます。

企業側は、書籍購入費の補助や資格取得報奨金、eラーニングの受講料負担などを通じて、この活動を支援します。

自ら学ぶ姿勢（自律性）を育む上で非常に重要ですが、個人の意欲に依存するため、強制力はありません。

やらされ仕事ではなく、「自分のキャリアのために学びたい」と思えるような動機付けや、学習する風土作りが求められます。

メンター制度

メンター制度とは、直属の上司ではない先輩社員（メンター）が、若手社員（メンティー）のサポートを行う仕組みです。

業務上の指導というよりは、キャリアの悩みや人間関係の相談など、メンタル面のサポートや組織への適応を促すことを目的としています。

斜めの関係性を構築することで、若手社員の心理的安全性が高まり、離職防止やモチベーション向上に効果があります。

ただし、メンターとメンティーの相性が重要になるため、マッチングには慎重な配慮が必要です。

参考記事：メンター制度とは？導入のメリット・デメリットやいらないと言われる理由

eラーニング

eラーニングは、インターネットを利用してPCやスマートフォンで学習する手法です。

時間や場所を選ばずに学習できるため、多忙な従業員やテレワーク環境下でも実施しやすいのが特徴です。

また、受講履歴やテスト結果をデータとして管理しやすく、進捗状況を可視化できるメリットもあります。

しかし、一方的な視聴になりがちで、実技を伴うスキルの習得には不向きな側面もあるため、「集合研修と組み合わせる」などの工夫も検討すべきです。

具体的な人材育成の例（職種・階層別）

人材育成の効果を最大化するためには、対象者のフェーズや役割に応じた適切なアプローチが必要です。

ここでは、階層別・職種別で推奨される育成プログラムの具体例を紹介します。

新入社員（1～3か月）

入社直後の新入社員に対する育成で最も重要なのは、「リアリティショックの軽減」と「基礎行動の定着」です。

業務の手順を教えるだけでなく、組織の一員としてのマインドセットを醸成する必要があります。

具体的な施策として、まずは「OJTチェックリスト」を作成し、習得すべき項目を可視化しましょう。

指導者によるバラつきを防ぎ、何をどこまでできるようになったかを客観的に管理するためです。

あわせて、週に1回程度の「1on1ミーティング」を実施し、業務上の不明点や不安を解消する場を設けます。

ビジネスマナーやコンプライアンスといった基礎知識については、現場の負担を減らすためにも、集合研修や動画などのOff-JTを活用して効率的に習得させるとよいでしょう。

若手（2～3年目）

業務に慣れてきた入社2～3年目の若手社員には、「自律性の向上」と「キャリア意識の醸成」を目的とした育成を行います。

指示待ちではなく、自ら考えて行動できる人材への脱皮を促すのです。

効果的なのは、通常業務とは別に「小さなプロジェクトのリーダー」に任命することです。

リーダーとしての成功や失敗を経験させることで、責任感と推進力を養います。

また、将来のキャリアパスを描けるよう、メンター制度を活用して先輩社員の話を聞く機会を提供したり、自己啓発（SD）の内容を人事評価にも繋げ、自ら学ぶ姿勢を会社として評価する仕組みを作ったりすることも重要です。

中堅（リーダー候補）

次世代のリーダー候補となる中堅社員には、「マネジメント視点の獲得」と「後進育成スキル」の習得を求めます。

プレイヤーとしての成果だけでなく、チーム全体への貢献を意識させることが重要です。

個人の目標だけでなく「チーム目標」を持たせ、達成に向けたプロセスを評価するようにしましょう。

また、部下や後輩の力を引き出すための「コーチング研修」を実施し、ティーチング（教える）とコーチング（引き出す）の使い分けを学ばせます。

さらに、新人のOJT担当や研修講師などの「教える役割」を担わせることも有効です。

人に教える経験を通じて自身の知識が体系化されることで、中堅社員自身の大きな成長に期待できます。

管理職

組織の要である管理職には、「組織マネジメント力」と「人材育成力」の強化が不可欠です。

特に、評価やフィードバックの質を高めることが、部下の成長に直結します。

まず、評価者研修を実施し、評価基準の理解度を統一します。

その上で、「部下へのフィードバック面談の型」を共有し、納得感のある対話ができるようトレーニングします。

重要なポイントは、管理職の評価項目に「部下の育成KPI」を組み込むことです。

面談の実施率や、部下のスキルアップ達成度などを数値化し、評価に反映させることで、忙しい中でも育成業務の優先順位が上がりやすくなる仕組みが必要です。

専門職（情シス/営業/CSなど）

専門職の育成においては、「スキルの可視化」と「実践的なアウトプット」が鍵となります。

汎用的な研修よりも、職務に直結した専門知識の深化を目指します。

まず「スキルマップ」を作成し、現在の能力値と目指すべきレベルのギャップを明確にしてください。

知識のインプットには、最新技術やトレンドに対応した専門特化型のeラーニングを活用します。

なお、知識の定着を図るために、学んだ知識を使って実務課題を解決させる「課題提出型」の研修を取り入れると効果的です。

例えば、営業職であればロープレ動画の提出、エンジニアであればコードレビューや成果物の発表などを通じて、実務で使えるレベルまでスキルを引き上げられるでしょう。

参考記事：スキルマップの作り方や作成目的を解説！役立つテンプレートも紹介

人材育成における課題の解決法や大切なこと

山積する人材育成の課題を解決するためには、小手先のテクニックではなく、組織全体での取り組みが必要です。

育成がうまく回っている企業は、明確な戦略と環境づくりを行っています。

ここでは、課題解決に向けた具体的なアプローチと、大切にすべき視点を紹介します。

現状を正確に把握して解決すべき課題を見つける

何から手を付けるべきか迷った際は、まず自社の現状を客観的に分析することから始めましょう。

「どのような人材が必要か」を明確にしつつ、「現在の従業員のスキル状況」とのギャップを知ることが、育成計画の出発点です。

具体的には、従業員へのアンケート調査、スキルマップの作成、1on1ミーティングでのヒアリングなどを実施します。

漠然と「英語力が必要だ」と考えるのではなく、「海外営業を拡大するために、TOEIC〇点以上の社員を来年までに〇名育成する」といった具体的な数値目標に落とし込むことで、実施すべき具体的な施策が見えてきます。

マネジメント側の人材への教育を実施する

育成がうまくいかない原因の多くは、指導する管理職側のスキル不足や意識のズレにあります。

そのため、まずはマネジメント層に対して、部下育成やコーチングに関する教育を徹底することが近道です。

現代の管理職には、指示命令型のマネジメントではなく、部下の強みを引き出し、自律を促す支援型のリーダーシップが求められます。

育成を担当する側に、「適切なフィードバックの方法」「傾聴のスキル」「心理的安全性の作り方」などを学ばせることで、現場の育成力は劇的に向上するはずです。

上司が変われば、部下の成長スピードも加速するのです。

従業員が自律的に成長できる環境を用意する

会社が一方的に研修を押し付ける「受動的な学習」には限界があります。

これからの人材育成は、従業員自身が自ら学びたいと思える「環境」を用意することが重要です。

社内公募制度によるキャリアチェンジの機会提供や、副業の解禁、リスキリングへの支援などが有効です。

「この会社にいれば成長できる」

「学んだことが正当に評価される」

こういった実感を持たせることで、自律的に学習を始める従業員が増えるでしょう。

まとめ

人材育成は一朝一夕に成果が出るものではありませんが、企業の将来を左右する極めて重要な投資です。

指導者不足や時間の制約といった課題は多くの企業に共通していますが、現状を正しく分析し、OJTやeラーニングなどの手法を適切に組み合わせることで、解決の糸口は見えてきます。

まずは、経営層や人事が率先して「人は育つものである」という信念を持ち、現場の管理職を巻き込みながら、自律的に学べる環境を整備していくことが重要です。